ب) مشتری- مقصود از این وجه برگزیدن بخش هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحد های تجاری است. مدیران باید اصلی ترین معیار ها را برای دستیابی موفقیت آمیز برای بخش ها تعیین نمایند. بر طبق نظر نورتون و کاپلان این معیار های اصلی شامل رضایت مشتری،حفظ مشتری، درخواست های جدید مشتری و قابلیت سوداوری مشتری، سهم بازار و سود در هر یک از بخش های انتخاب شده می باشد. (عفتی داریانی و همکارانش ، ۱۳۸۶، ص ۵۹) در وجه مشتری^[۹۳] کارت امتیازی متوازن، مدیران اقدام به شناسایی مشتریان و بخش های مطلوب بازار برای رقابت می نمایند. بخش های هدف شامل مشتریان کنونی و بالقوه می گردد. سپس مدیران معیار هایی را برای ارزیابی توانایی واحد کسب و کار در جلب رضایت و وفاداری مشتریان بخش های هدف توسعه می دهند وجه مشتری معمولاً شامل چند معیار اصلی یا عمومی مربوط به وفاداری مشتری است. این معیارها شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سود آوری مشتری و سهم بازار و سهم مالی در بخش های هدف می باشد.

سوددهی مشتری
حفظ مشتری
سهم مشتری
رضایت مشتری
سهم بازار
جذب بازار
نتایج مشتری
انگیزه های کلیدی و معیارهای
فرایند های داخلی کسب و کار
شکل ۲ – ۳ ) وجه مشتری معیارهای اساسی( سایمونز، ۱۳۸۵، ص ۲۷۲)
برخی معیار های متداول مبتنی بر مشتری به شرح زیر است:( سایمونز، ۱۳۸۵، ص ص ۲۷۴-۲۷۱)
رضایت مشتری^[۹۴]
ـ رضایت مشتری را می توان با ابزار های مرسوم تحقیقات بازاریابی مانند پرسشنامه اندازه گیری کرد.
ـ رضایت مشتری را می توان از طریق تعداد شکایات باز خورد از نمایندگان فروش و خدمات و برنامه های فروشندگان شایسته اندازه گیری کرد. این منابع اطلاعات باز خورد مشتری، اغلب درکی عمیق تر از وضعیت رضایت مشتری ارائه می دهند.
وفاداری مشتری^[۹۵]
اندازه گیری تعداد مشتریان جدیدی که از سوی مشتریان فعلی شرکت معرفی می شوند، روشی برای تعیین درجه وفا داری مشتریان به شرکت است. یک مشتری در صورت رضایت کامل از شرکت آن را به دیگران توصیه خواهد نمود.
اندازه گیری عمق رابطه با مشتریان نیز می تواند تصویری از وفا داری مشتری ارائه بدهد. برای مثال، یک رستوران زنجیره ای غذا های آماده، می تواند متوسط میزان هفتگی وجه دریافتی از یک مشتری را اندازه بگیرد. یک فروشنده اقلام لوکس، می تواند تعداد دفعات خرید مشتریان مورد نظر، از فروشگاه های خود را در مقایسه با تعداد دفعاتی خرید آنان از فروشگاه های رقیب بسنجد.
ج) فرایند های داخلی ( توسعه اهداف و معیارها مرتبط با متغیر های اصلی عملکرد فرایند داخلی)
در این وجه مدیران باید فرایند های داخلی را که برای سازمان آن ها بسیار حیاتی است، تعیین کنند .به جای دادن معیار های فرایند های نوآورانه، BSC برای مدیران مجموعه ای از ابزارها را فراهم می کند که نه تنها بازتاب اهداف کوتاه مدت می باشند، بلکه در مورد اهداف بلند مدت نیز بصیرت لازم را همراه می آورند. (عفتی داریانی و همکارانش، ۱۳۸۶، ص ۵۹) مدیران در وجه فرایند های داخلی، فرایند هایی را که برتری در آن ها لازمه توفیق اجرای استراتژی سازمان است شناسایی می نمایند. وجه فرایند های درونی کسب و کار شامل فرایند های مهمی است که واحد کسب و کار را قادر می سازد تا پیشنهاد ارزشی ارائه دهد که مشتریان بخش های بازار هدف را جذب و حفظ نمایند و رضایت سهامداران نسبت به بازده مالی تامین نماید. (سایمونز، ۱۳۸۵، ص ۲۷۶)
پاسخگویی اعتماد راحتی
زمان قیمت کیفیت کاربرد منحصر بودن
نام تجاری
+
+
= ارزش
شکل ۲- ۴) وجه مشتری : پیوند ارزش پیشنهادی با معیارهای کلیدی نتیجه (سایمونز ، ۱۳۸۵ ، ص ۲۷۶)
د) یادگیری و رشد ( توسعه اهداف و معیار های مرتبط با متغیر های اصلی یاد گیری و رشد )
در این وجه، هدف فراهم آوردن زیر ساخت ها و منابعی است که در تحقیق هدف های سازمان در وجوه دیگر را ممکن می سازد. به عبارت دیگر در حالی که در سه وجه دیگر مدیران معین می کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، در وجه چهارم روش رسیدن به ان جایگاه را روشن می کنند. ( عفتی داریانی و همکارانش، ۱۳۸۶، ص ۵۹ )
چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن یاد گیری و رشد، زیر ساخت های مورد نیاز سازمان برای ایجاد رشد و بهبود بلند مدت را شناسایی می کند، وجه مشتری و فرایند های درونی کسب و کار مهم ترین عوامل موثربر موفقیت فعلی و آتی را شناسایی می نمایند. اما سازمان ها مجبورند اهداف بلند مدت خود را در بخش مشتریان و فرایند های فعلی تامین نمایند. شرکت ها برای حضور در رقابت شدید جهان، باید توانایی های خود را جهت ارائه ارزش به مشتریان و سهامداران بهبود ببخشند. (سایمونز،۱۳۸۵، ص ص ۲۸۵-۲۸۴ )
چهار وجه کارت امتیازی متوازن، امکان برقراری توازن ( ۱ ) میان اهداف کوتاه مدت و بلند مدت ( ۲ ) میان معیار های بیرونی برای سهامداران و مشتریان و معیار های درونی فرایند های مهم کسب و کار، نواوری و یادگیری و رشد ( ۳ ) میان نتایج مطلوب و انگیزه های
عملکردی آن و نتایج و ( ۴ ) میان معیار های سخت عینی و معیار های ملایم تر ذهنی را فراهم می سازد. یک کارت امتیازی خوب ،ترکیبی از معیار های نتیجه ای انگیزه های عملکرد است. معیارهای نتیجه ای^[۹۶] بدون انگیزه های عملکرد، چگونگی دستیابی به نتایج مورد نظر را بیان نکرده و در زمینه روند اجرای موفق استراتژی نیز هشدار به موقع نمی دهد. در مقابل، انگیزه های عملکرد^[۹۷] بر اساس وورودی های فرایند _ مانند چرخه و نرخ خرابی تعداد قطعه در میلیون _ واحد کسب و کار را قادر می سازد تا به بهبود های عملیاتی کوتاه مدت دست یابد. اما، این گونه معیار های بهبود های عملیاتی را نشان نمی دهند. بنابراین، یک کارت امتیازی خوب باید ترکیب مناسبی از معیار های نتیجه ای، شاخص های تاخیری و انگیزه های عملکرد و شاخص های پیشرو استراتژی واحد کسب و کار باشد . (سایمونز، ۱۳۸۵، ص ص ۲۹۰-۲۸۶)
در عمل گام های اجرایی BSC را می توان به شرح زیر دانست (عفتی داریانی و همکارانش، ۱۳۸۶، ص ۵۹) :
تعیین اندازه سازمان _ بر اساس تجربه، مفید ترین حالت وقتی است که BSC در محدوده ی واحد استراتژیک کسب و کار ( SBU) پیاده می شود.
تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان _ که می تواند از طریق مدل SWOT انجام گیرد.
تثبیت چشم انداز _ چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آن چه انجام شدنی است، ایجاد کند.
تعیین استراتژی های سازمان _ برای حفظ و بهسازی عملکرد و خلق ارزش های آتی، BSC از واحد های استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژی های خود را در راستای نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص می کنند.
وجه های مناسب برای سازمان.
تعیین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده _ برای عملی کردن استراتژی باید فهرستی از اهداف استراتژیک برای تمام وجه ها تهیه شود.
تعیین عوامل بحرانی موفقیت _ در این مرحله اهدافی که در مرحله قبل تعیین شده اند، رتبه بندی می شوند.
ایجاد مجموعه ای از معیار های متوازن برای دستیابی به اهداف _ برای این کار می توان از روش هایی نظیر مصاحبه، پرسشنامه، برگزاری کارگاه و طوفان مغزی استفاده نمود.
تعیین روابط علت و معلولی ما بین معیار ها.
تعیین هدف ها^[۹۸] برای معیار ها.
گرد اوری و تحلیل داده ها _ برای محاسبه معیار های می توان با توجه به اهمیت از روش های محاسباتی مختلفی نظیر ایجاد روابط ریاضی، روش های مختلف امتیاز دهی کمی و کیفی استفاده نمود.
بازنگری معیارها.
۲-۱-۸-۵) مدل الگو بالدریج(MB) ^[۹۹]
در کشور آمریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر رقبا اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج شد و در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ابداع گردید. این مدل به طور عمده به سه گروه تقسیم می شود (عفتی داریانی و همکارانش، ۱۳۸۶، ص ۶۳ ):
گروه اول: ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات تجاری.
گروه دوم مدل ارتقای کیفیت یا جایزه، مالکوم بالدریج برای موسسات آموزشی.
گروه سوم: مدل ارتقای کیفیت با جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات بهداشتی و درمانی.
این مدل درآمریکا مورد قبول سازمان های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق اعطا می شود. شرکت های موفق شرکت هایی خواهند بود که به توانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکوم بالدریج انطباق دهند و در توسعه کشور نقش ایفا می کنند. هم چنین این مدل ها به سازمان ها کمک می کنند تا به توانند خودشان را از بعد فعالیت های کیفیتی ارزیابی کنند واز طریق ارزیابی های انجام شده برای اخذ جایزه ی مالکوم بالدریج داوطلب شوند. ابعاد کلی مدل مالکوم بالدریج به صورت شکل (۲ -۵) نشان داده شده است:

استراتژی و برنامه اجرایی تمرکز بر بازار و مشتری
۵) مدریت و توسعه منابع انسانی
۲) برنامه ریزی استراتژیک
۷) نتایج تجاری
۱) رهبری
۶) مدیریت فرایندها