فرایند تفسیر چشمانداز موجب میشود چشمانداز و راهبرد سازمان درخور دفاع شود. مقاصد عالی مدیران سطح بالا‌ی سازمان و بیانیه‌های بلند پروازانه چشمانداز که مثلاً در آنها سازمان به شکل بزرگترین فروشنده یادارای بهترین کیفیت مطرح میشود، به مفاهیم عملیاتی تبدیل می‌شوند تا راهنمای مفیدی برای انجام کارهادر داخل سازمان گردند. برای اجرایی کردن بیانیه چشمانداز و بیانیه راهبرد، این بیانیه‌ها باید به صورت مجموعه‌ای از هدفها و معیارهای مرتبط با یکدیگر تعریف شوند که همه مدیران ارشد اجرایی در مورد آن توافق داشته باشند. بین بیانیه ماموریت و اینکه کارکنان بدانند که کارهای روزمره شان چگونه در تحقق چشمانداز شرکت سهم دارد، فاصله زیادی وجود دارد. چشمانداز شرکت باید با واژه‌هایی که برای همه مفهوم است، روشن شود.
۲-۵-۲- انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با اهداف
فرایند انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با هدفها به مدیران این امکان را میدهد که راهبرد خود را به سطوح بالاتر و پایین تر در سازمان منتقل کنند و آن را با هدفهای قسمتها و اشخاص مرتبط سازند. قسمتهای یک سازمان به‌طور سنتی از طریق عملکرد مـالی‌شان ارزیابی می‌شوند و نظامهای انگیزش شخصی با هدفهای مـالـی کـوتـاه مـدت ارتباط دارند. کارنامه متوازن موجب میشود که همه سطوح ســـازمـــان راهـبــرد درازمــدت سـازمان را بفهمند و مطمئن شوند هدفهای قسمتها و هدفهای شخصــــی آنها در راســتـــای یکدیگرند. مشارکت گسترده مدیران و سایر کارکنان در تنظیم کارنامه متوازن گرچه به زمان بیشتری نیاز دارد، دارای مزایایی است که آن را کاملاً منطقی می‌نمایاند. این مزایا عبارتند از:
الف- اطلاعات دریافت شده از تعداد بیشتری از مدیران، هدفهای داخلی را تعیین میکند.
ب – مدیران درک بهتری از هدفهای راهبردی درازمدت شرکت به دست می‌آورند
پ – مشارکت گسترده کارکنان، ضمانت اجرایی بیشتری در دستیابی به هدفها ایجاد میکند.
اگر مثلاً‌ً یکی از هدفهای شرکت برآورده کردن انتظارات مشتریان از نظر تحویل بموقع باشد، رسیدن به آن ممکن است موجب تغییر در چندین فرایند داخلی فعالیت از قبیل فرآوری سفارش شود. برای این کار شرکت باید کارکنانی را که با مشتریان سروکار دارند بازآموزی کند و سیستم اطلاعاتی را که در اختیار آنها قرار دارد، بهبود بخشد. اجرای یک راهبرد، با آموزش اشخاصی که آن را اجرا می‌کنند، شروع میشود. با آنکه برخی از شرکتها راهبرد خود را در محدوده نزدیک به مدیران عالی حفظ می‌کنند، بیشتر آنها معتقدند که راهبرد را باید از بالا‌ترین تا پایینترین رده سازمان تفهیم و منتشر کرد. برنامه ارتباط گسترده و مشارکت همه کارکنان برای موفقیت راهبرد و اهداف شاخصی که باید به دست آورد، ضروری است. کـــارنـــامــه مـتــوازن بــه عـنــوان دربرگیرنده راهبرد واحد تجاری باید موجب ارتباط سطوح پایین با سطوح بالا‌ی شرکت شود تا کارکنان هم از نظر اجرا و هم از نظر انعکاس نقطه نظرات خود برای بهبود آن با اداره مرکزی و هیئت مدیره، همکاری کنند. بـا کـارنـامه متوازن، واحدهای تجــاری مـی‌تـواننـد راهبـردهـای درازمدت خود را از طریق مجموعه جامعی از معیارهای مالی و غیرمالی برای مدیران ارشد اجرایی از نظر مقداری تعیین و به آنها منتقل کنند. ایـن ارتبـاطـات، مـوجب میشود مدیران اجرایی و هیئت مدیره مطمئن شوند که آیا راهبردهای درازمدت که برای موفقیت در رقابت طراحی شدهاند صحیح هستند یا خیر. این معیارها مبنایی برای بازخورد و پاسخگویی فراهم میکند. وقتی سایر معیارها نشان میدهد که راهبرد درازمدت یا پاسخ نمی‌دهد یا خوب اجرا نمی‌شود، دستیابی به هدفهای کوتاه مدت مالی نباید نشان دهنده عملکرد موفقیتآمیز باشد.
۲-۵-۳- برنامه‌ریزی تجاری
فرایند برنامه‌ریزی تجاری شرکتها را قادر میسازد که برنامه‌های فعالیت تجاری خود را با برنامه‌های مالی همراه کنند. امروزه تقریباً همه سازمانها از برنامه‌های متنوعی برخوردارند که هر کدام مسئولا‌ن و مشاوران خاص خود را دارند و هر کدام بخشی از زمان، انرژی مدیران و منابعی را که در اختیار آنان است به خود اختصاص می‌دهند. مدیران برای تنظیم این برنامه‌ها در جهت رسیدن به هدفهای راهبردی خود با مشکل مواجه می‌شوند و این امر غالباً به دست نیافتن به نتایج برنامه‌ها میانجامد ولی هنگامی که مدیران مجموعه هدفهای بلندپروازانه خود را در مورد معیارهای کارنامه متوازن به عنوان مبنایی برای تخصیص منابع و تعیین اولویتها به کار می‌برند، میتوانند اولویتها را تعیین و آنها را هماهنگ کنند تا به سوی هدفهای راهبردی درازمدت سوق داده شوند. ساختار سازمانی و روش های برنامه‌ریزی راهبردی، تخصیص منابع و بودجه‌بندی در بیشتر شرکتها متفاوت است. برای فرمولبندی برنامه‌های راهبردی، مدیران ارشد اجرایی هرساله چند روزی با مدیران برنامه‌ریزی و توسعه یا مشاورانی خارج از محیط شرکت جمع می‌شوند و یک برنامه راهبردی سه، پنج یا ده ساله برای شرکت تدوین می‌کنند. از طرف دیگر کارکنان امورمالی نیز یک فرایند تخصیص منابع و بودجه بندی جداگانه برای هدفهای مالی از قبیل درآمدها، هزینه‌ها، سود و سرمایه‌گذاری در سال آینده تعیین می‌کنند. بودجه‌ای که به این ترتیب تهیه میشود، تقریباً فقط شامل اعداد مالی است که معمولاً رابطه اندکی با هدفهای منظور شده در برنامه راهبردی دارد. در عمل، در طول سال و در نشستهای ماهانه و فصلی فقط بودجه مورد بررسی قرار می‌گیرد. زیرا بررسیهای دوره‌ای بر مقایسه نتایج واقعی و بودجه در مورد هر قلم متمرکز میشود و مقایسه برنامه راهبردی با عملکرد واقعی در جلسات سالا‌نه مورد بررسی قرار مـی‌گیـرد. ایـن فـرآیند موجب میشود شرکتها برنامه‌ریزی راهبردیشان را با فرایند بودجه‌بندی مرتبط کنند تا مطمئن شوند که بودجه‌ها براساس راهبردهای آنان است. استفاده کنندگان از کارنامه متوازن، برخی از معیارها را انتخاب و اهداف مربوط به آنها را تعیین می‌کنند. سپس مشخص می‌کنند که چه اقداماتی آنها را به آن اهداف هدایت میکند. بعد از آن مراحل کوتاه مدت را که پیشرفت آنها را در راستای مسیرهای راهبردی مشخص کردهاند، تعیین می‌کنند. به این ترتیب ایجاد کارنامه متوازن موجب میشود که شرکت بودجه‌های مالی خود را با اهداف راهبردی خود مرتبط کند. فرایند ایجاد کارنامه متوازن که اهداف راهبردی را روشن میکند، چند محرک اساسی را تعیین میکند و چارچوبی برای مدیریت تغییر برنامه‌های مختلف سازمان پدید میآورد. با انتخاب مهندسی مجدد، تقویت کارکنان، مدیریت مبتنی بر زمان و مدیریت کیفیت جامع از میان سایر محرکها، مدیران متعهد می‌شوند که نتایج مـورد نظر را به دست آورند و ضمناً در زمینه دستیابی به محدودترین منابع از جمله زمان و توجه مدیریت ارشد، با سایر برنامه‌ها رقابت می‌کنند. به محض تعیین راهبرد و مشخص شدن محرکها، کارنامه متوازن مدیران را وادار میکند که بر بهبود فرآیندهایی که برای موفقیت راهبردی سازمان بهتر است و مهندسی مجدد آنها، تمرکز کنند. این‌گونه است که کارنامه متوازن عملیات را با راهبرد مرتبط و همسو میکند. گام نهایی همسو کردن راهبرد با اقدامات، تعیین هدفهای کوتاه مدت خاص یا مراحل شاخص برای تعیین معیارهای کارنامه متوازن است
۲-۵-۴- بازخورد و آموزش
فرایند بازخورد و آموزش موجب ایجاد ظرفیت یادگیری راهبردی توسط شرکتها میشود. در وضعیت فعلی در زمینه بازخورد و فرآیندهای بررسی، بر آنچه شرکت، قسمتهای آن یا هر یک از کارکنان به اهداف مالی بودجه شده خود دست یافته‌اند، متمرکز میشود. با استقرار کارنامه متوازن در مرکز سیستمهای مـدیـریت، شرکت می‌تواند روی نتایج کوتاه مدت این سه چشمانداز اضافی یعنی مشتریان، فرآیندهای داخلی مناسب و یادگیری و رشد متمرکز شود و راهبرد را نسبت به عملکرد اخیر ارزیابی کند. به این ترتیب کارنامه متوازن برای شرکتها این امکان را فراهم میکند که راهبردهای خود را به طور متناسب اصلاح کنند تا بدین‌ترتیب منعکس کننده یادگیری در زمان واقعی باشند. با بهره گرفتن از کارنامه متوازن همواره میتوان راهبرد را مورد آزمون قرار داد. این کار مانند تحقیق در زمان واقعی است. کارنامه متوازن به مدیران ارشد این امکان را میدهد که در هر نقطه از اجرا، متوجه شوند که آیا راهبردی که آنها فرمولبندی کردهاند، کارایی دارد یا خیر و اگر نه چرا. گرچه سه فرایند اصلی مدیریت یعنی تفسیر چشمانداز، انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با هدفها و برنامه‌ریزی تجاری برای اجرای راهبرد اساسی هستند ولی در دنیای پیش بینی ناپذیر، کافی نیستند. آنها با هم یک فرایند یادگیری یک جانبه مهم را تشکیل می‌دهند. یک جانبه به این مفهوم که هدف ثابت می‌ماند و هرگونه انحراف از مسیر برنامه‌ریزی شده به عنوان اشکال دیده میشود که باید اصلاح شود. این فرایند یک جانبه به آزمون مجدد راهبرد یا روش های به کاررفته برای اجرای آن در شرایط جاری نیاز ندارد. اغلب شرکتها امروزه در محیطی آشفته با راهبردهای پیچیده عمل می‌کنند که گرچه در زمانی که به جریان افتاده‌اند، با ارزش بوده‌اند ولی وقتی شرایط تجاری تغییر میکند، ارزش خود را از دست می‌دهند. در این‌گونه شرایط محیطی، وقتی دائماً شرایط جدید ایجاد میشود و رفتارهای تازه‌ای بروز میکند شرکتها باید بتوانند از یادگیری دو جانبه استفاده کنند که در فرضیات و تئوریهای اشخاص درباره روابط علت و معلولی تغییر ایجاد می‌کنند. بررسیهای بودجه‌ای و سایر ابزارهای مدیریت بر مبنای مالی نمی‌تواند مدیران ارشد اجرایی را درگیر یادگیری دو جانبه کند زیرا اولا‌ً این ابزارها فقط از یک دیدگاه به عملکرد نگاه می‌کنند و ثانیاً درگیر یادگیری راهبردی نمی‌شوند. یـادگیـری راهبـردی شـامـل جمـع‌آوری بـازخورد، آزمون فرضیه‌هایی که راهبرد برمبنای آنها ایجاد شده و انجام تعدیلا‌ت لازم است. مدیران باید شواهد مبتنی بر تایید نشدن فرضیه‌ها را جدی بگیرند و درباره نتیجه‌گیریهای مشترک خود راجع به فرضیه‌هایی مانند شرایط بازار، سهم فروش به مشتریان، رفتار رقبا و امکانات داخلی تجدیدنظر کنند. نتیجه چنین بررسیهایی ممکن است گرفتن تصمیمی باشد که مجدداً اعتقاد آنها را به راهبرد جاری آنها تایید کند ولی رابطه مقداری بین معیارهای راهبردی را در کارنامه متوازن تعدیل نماید. از طرف دیگر ممکن است آنها به این نتیجه برسند که در سایه دانش جدید درباره شرایط بازار و توانایی های داخلی، واحد به راهبرد دیگری نیاز دارد. کارنامه متوازن، مدیران اجرایی کلیدی را وادار میکند که درباره تداوم راهبرد خود نکاتی را یاد بگیرند. ظرفیت یادگیری که در سازمان ایجاد میشود، وجه تمایز کارنامه متوازن است. اگر چه شرکتها در ابتدا اولین کارنامه متوازن خود را به قصد مشخص کردن سامانه مدیریت راهبردی جدید به کار نمی‌برند، ولی پس از استفاده از آن، مدیران ارشد اجرایی متوجه می‌شوند که کارنامه متوازن چارچوبی فراهم میکند و در نتیجه بر بسیاری از فرآیندهای بحرانی مدیریت مانند تعیین هدفهای فردی و قسمتی، برنامه‌ریزی فعالیت تجاری، تخصیص سرمایه، نقاط شروع راهبردی، و بازخورد و آموزش متمرکز می‌شوند، در حالی که قبلا‌ً آن فرآیندها هماهنگ نشده بود و اغلب به عنوان هدفهای عملیاتی کوتاه مدت مورد نظر قرار می‌گرفت. با ایجاد کارنامه متوازن، مدیران ارشد اجرایی فرایند تغییری را شروع کردهاند که اینک از ایده اصلی که توسعه معیارهای ارزیابی عملکرد شرکت بود، کاملاً فراتر رفته است.
۲-۶- تعاریف کارت امتیازی متوازن
کارت امتیاز متوازن بیانگر ماموریت، ارزشها و چشم انداز و استراتژی سازمان بصورت اهداف و مقیاسهایی در چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری میباشد. (نیون[۱۴]، ۲۰۰۳، صفحه۱۱۰).
۱-۶-۱- ارزیابی متوازن روشی است که در آن استراتژی سازمان به یک سری شاخصهای عملکرد قابل اندازه گیری ترجمه شده و ازطریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد میشود.
۲-۶-۲- کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی میباشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک میکند تا بتواند فعالیتهای کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند. روبرت کاپلان[۱۵] و دیوید نورتون[۱۶] آفرینندگان این شاهکار عرصه کنترل استراتژیک به شمار میروند. آنها پیشنهاد کردند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند (بختیاری، ۸۶). این چهار منظر عبارتند از:
منظر مشتری
منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار
منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
منظر مالی
به عبارت دیگر سازمان به چهار سوال اساسی زیر پاسخ میدهد:
مشتریان چگونه به سازمان مینگرند؟
سازمان در چه زمینههایی قابلیت اساسی دارد؟
آیا سازمان توانایی بهبود و ایجاد ارزش را دارد؟
سهام داران چگونه به سازمان مینگرند؟
۲-۶-۳- مدل کارت امتیازی متوازن یا مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل میباشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژیهای سازمانها بوده و چشمانداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسیهای مدل ارزیابی متوازن میباشد. کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان میباشد که با هماهنگی فعالیتها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر میسازد .
۲-۶-۴- کارت ارزیابی متوازن تلفیقی از معیارهای عملکرد است که شاخصهای عملکرد گذشته، جاری و نیز آتی را شامل میشود و معیارهای غیرمالی را در کنار معیارهای مالی قرار میدهد. ارزیابی متوازن دید همه‌جانبه‌ای از آنچه در داخل یا خارج از سازمان در حال وقوع است برای مدیران سازمان ارائه میدهد. (نادری قمی، ۱۳۸۲).
۲-۷- کارت امتیازی متوازن ابزار کارآمد تسری استراتژیها
کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای تسری استراتژیها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده‌است. این ابزار که حدود یک دهه از عمر آن می‌گذرد نخستین بار توسط دکتر کاپلان و دکتر نورتون توسعه داده شده است. تجارب ایشان از سال ۱۹۹۲ تا سال ۲۰۰۱ با ارائه کتاب ”سازمانهای استراتژیهای محور“ روبه تکامل نهاد و بر طبق آمار سال ۲۰۰۰، بیش از ۸۰ درصد شرکتهای فهرست فورچون ۵۰۰، این روش را مبنای مدیریت استراتژیک خود قرار داده‌اند. سازمانهای زیادی در سراسر جهان از کارت امتیاز متوازن جهت اجرای موفقیتآمیز استراتژیهای خود استفاده کرده اند، اما قبل از اجرای یک استراتژی و حتی قبل از طراحی آن، سازمان باید ماموریت، ارزشها و چشم انداز خود را تعیین کند. کارت امتیاز متوازن در نهایت سبب تبدیل ماموریت، ارزشها و چشم انداز و استراتژی به اندازه های استاندارد عملکردی میشود که میتوان از آنها جهت اندازه گیری موفقیت در نیل به اهداف کلی استفاده کرد (نیون[۱۷]، ۲۰۰۳، صفحه ۱۰۲-۱۰۱).
۲-۸- مزایای کارت امتیازی متوازن
استفاده از کارت امتیازی متوازن چارچوبی را فراهم میکند تا سازمان بتواند استراتژی خود را پیاده کرده و نتایج آن را اجرایی سازد. برخی از مهمترین مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن عبارتند از:
۲-۸-۱- یکپارچگی و نظارت:
کارت امتیازی متوازن میزان پیشرفت در تحقق اهداف استراتژیک و تمرکز بر اجرای آن را کنترل میکند. این فرایند، مشتری محور بوده و تمام سازمان را به صورت یکپارچه برای دستیابی به چشم‌اندازش در بر می‌گیرد.
۲-۸-۲- تمرکز:
ایجاد حداکثر سه یا چهار سنجه استراتژیک اصلی برای هر کدام از منظرهای چهارگانه کارت امتیازی متوازن، باعث میشود تا سازمان بیشتر به دنبال شناسایی سنجه‌های عملکردی باشد که نسبت به استراتژی منتخب ضروری‌تر هستند و در نتیجه از پرداختن به سنجه‌های غیر ضروری پرهیز خواهد کرد. این مساله به تیم مدیریت اجازه میدهد تا به جای تمرکز بر تحقق اهداف کمی کوتاه‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمرکز شوند
۲-۸-۳- بازخور:
کارت امتیازی متوازن برای شناسایی و تفهیم استراتژیهای سازمان، چارچوبی را ایجاد میکند که به واسطه آن، برای مقایسه عملکرد واقعی با اهداف از پیش تعیین شده، فرایند بازخور به وجود می‌آید.
۲-۸-۴- همسویی:
کارت امتیازی متوازن مکانیسمی را برای همسوسازی فعالیتها، فرآیندها، و گروه‌های مختلف با اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت در تمام سازمان فراهم میآورد.
۲-۸-۵- ارتباطات:
کارت امتیازی متوازن، ابعاد اصلی سازمان را در چهارچوب روابط علی و معلولی شناسایی میکند و در نتیجه، تصمیمات و اقدامات اجرایی مرتبط با آن میتوانند به یک شیوه ارتباطی کاملا مشهود و دوسویه برای انتقال استراتژی در تمام سازمان تبدیل شوند.
۲-۸-۶- مسئولیت‌پذیری:
کارت امتیازی متوازن با متصل نمودن عملکرد افراد به استراتژی، مکانیسمی فراهم میکند تا تک‌تک افراد خود را در مقابل دستیابی به نتایج مسئول بدانند.
۲-۸-۷- مشارکت:
هر چه قدر مدیران و کارکنان سازمان بتوانند استراتژی را درک و نقش عملکرد‌شان را در موفقیت آن بفهمند، به همان میزان خواهند توانست تصمیمات مستقلی را در رابطه با استراتژی اخذ نمایند که با اتکای صرف به برداشتهای اولیه خود از استراتژی، هیچگاه قادر به انجام چنین مشارکتی نبودند.
۲-۸-۸- تبدیل و تکامل:
همانگونه که افراد یاد می‌گیرند با همدیگر روی اهداف مشترک کار کنند، کارت امتیازی متوازن تبدیل به یک ابزار اهرمی تکاملی میشود. با ارائه گزارش‌های عملکرد در تمام سازمان، فرایند بازخور موجود در کارت امتیازی تبدیل به مکانیسمی برای انتقال دانش و اصلاح و تعدیل استراتژی بر اساس حقایق و بینش‌های بوجود آمده در افراد میشود. امروزه روش ارزیابی متوازن دیگر یک روش ارزیابی عملکرد نیست، بلکه یک رویکرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است که مزایایی به شرح زیر دارد:
۱- چشم انداز را تبیین میکند.
۲ – اتفاق نظر به وجود میآورد.
۳ – ســـــازمان را درجهت استراتژی همسو میسازد.
۴ – برنــــــامهریزی استراتژیک را یکپارچه میکند.
۵ – موجب تخصیص بهینه منابع میشود .
