طراحی، بازاریابی، و فرایند تولید معمولاً به‌عنوان در اختیار داشتن کیفییت‌های متفاوت تعریف میشود (وارد و دیگران، ۱۹۹۵). گاروین(۱۹۸۷) تفاوت دیدگاه‌ها را با پیشنهاد هشت مولفه در یک چارچوب بیان نمود: عملکرد، آینده، قابلیت اطمینان، تطابق، دوام، تعمیرپذیری، زیبایی‌شناسی و کیفیت درک شده.
بطورکلی آن‌چه در تحقیقات پیشین بطور جامع مورد پذیرش قرار گرفته‌ این است که طراحی، تولید، توزیع، بازاریابی، و خدمات پس از فروش برای اندازه‌گیری کیفیت عملیات یک شرکت استفاده می‌شود.

• • کارایی تحویل( قابلیت اطمینان و سرعت)

توانایی تحویل با توجه به برنامه وعده داده شده می‌باشد. برای برخی از انواع مشتریان، سرعت تحویل نیز جهت سفارش دادن ضروری است. اگرچه این دو بعد تا حدی از هم جدا هستند، موفقیت درازمدت مستلزم آن است که وعده تحویل سریع با درجه بالایی از قابلیت اطمینان انجام شود (وارد و دورای، ۲۰۰۰).

• • انعطاف‌پذیری

گروین(۱۹۹۳) هفت مولفه انعطاف‌پذیری را بیان کرد که شامل تولید ترکیبی، حجم، دگرگونی، اصلاح، تغییر مسیر، مواد، و توالی‌دهی بوده‌است. انعطاف‌پذیری در شرکت‌های تولیدی به طور سنتی با هزینه بالا با بهره گرفتن از ماشین‌آلات چندمنظوره به جای ماشین‌آلات کارآمد تک‌منظوره و استفاده از کارگران ماهرتر تعبیر می‌شود (وارد و دورای، ۲۰۰۰). در سال‌های اخیر، پیاده‌سازی فن‌آوری‌های پیشرفته تولید هزینه‌های دستیابی به انعطاف‌پذیری را به‌طور موثری کاهش داده‌است، که باعث شده‌است شرکت‌های بیشتری به دنبال مزیت رقابتی از طریق کیفیت باشند (بویرا و پاگل، ۲۰۰۰).
براساس تحقیقات جانسون، مک هیوج، پندلبری و ویلر (۱۹۹۳) اساس پیروزی در بازار با حجم تولید بالا تعیین هزینه است. در شرایط تقاضای تقریبا پایدار، وومک و جانز (۱۹۹۶) به این نتیجه رسیدند که اصول ناب تاثیرگذارتر میباشند. در شرایط با حجم تولید پایین، سطح سرویس‌دهی و در دسترس‌بودن مهم‌تر میباشد. اسکینر (۱۹۸۵) پیشنهاد می‌کند که هریک از چهار استراتژی فوق جهت رسیدن به اهداف شرکت، بایستی وزن‌دهی شوند. هریک از این وزن‌ها بیانگر این است که در هر مقطع زمانی، برای شرکت چه چیزی اولویت دارد.
ارتباط بین اولویت‌های رقابتی و عملکرد کسب و کار در پژوهش ویکری، دراگ و مارکلند (۱۹۹۳) بیان شد. آن‌ ها به این نتیجه رسیدند که یک رابطه همگام بین اولویت‌های رقابتی و شایستگی تولید با عملکرد کسب و کار وجود دارد. تحقیقات ویلیامز، راسنفلد و کسائی (۱۹۹۵) در صنعت ریسندگی، بیانگر این بود که بین اولویت‌های رقابتی و استراتژی تولید همانند استراتژی تولید و عملکرد رابطه وجود دارد. وارد و دیگران (۱۹۹۵)، در تحقیقاتشان در شرکت‌های تولیدی سنگاپور، به این نتیجه رسیدند که محیط کسب و کار بر استراتژی شرکت‌ها بسیار اثرگذار است. همچنین تحقیقات پیشین بیان میکنند که اولویتهای رقابتی رابطه نزدیک و محکمی با محیط کسب و کار دارد. در ادبیات سنتی بیان شده‌است که محیط بر تصمیم‌گیری شرکت برای استراتژی رقابتی اثرگذار است (برن و استالکر، ۱۹۶۱؛ دس و برد، ۱۹۸۴؛ همبریک، ۱۹۸۳؛ میلر و فریسن، ۱۹۸۴). لنز (۱۹۸۱) بیان نمود که استراتژی رقابتی همچنین میتواند بر محیط اثرگذار باشد. بنابراین پرسش پژوهشی زیر بهبود یافته و بصورت فرضیه درآمد.
سوال ۱: محیط کسب و کار چگونه بر انتخاب اولویت‌های رقابتی شرکت‌های قطعه‌سازی شهرک‌های صنعتی استان سمنان تاثیرگذار است؟
فرضیه جانبی ۱: بین مشخصه‌ های محیطی کسب و کار و اولویت‌های رقابتی شرکت ها رابطه مثبت و معنا داری وجود دارد.
۲-۱-۳- طراحی و ساختار سازمانی
به دلیل آن‌که این پژوهش رابطه بین مشخصه‌ های محیطی کسب و کار، اولویت‌های رقابتی و ساختار زنجیره تامین را بیان میکند، مروری بر ادبیات موجود پیرامون طراحی و ساختار سازمان جهت ایجاد یک پل مناسب بین ساختار سازمانی و ساختار زنجیره تامین مناسب میباشد.
به اعتقاد رضائیان (۱۳۶۸) ساختار سازمانی نظام روابطی است که به طور غیررسمی شکل گرفته و به طور رسمی تصویب شده و حاکم بر فعالیت‌های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابستهاند. دوبرین (۱۹۹۰) چارچوب روابط، وظایف و اختیارات میان واحدهای مختلف ساختار سازمانی را تعریف کرده‌است. همچنین بیرد و همکاران (۱۹۹۰)، ساختار سازمانی را مجموعه روابط مشخص هر یک از واحدها، بخشها و مدیران در یک سازمان تعریف کرده‌اند، که شامل مسئولیتهای مشخص هر یک از واحدها و بخش‌ها می‌شود.
ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﭼﻬﺎرﭼﻮب رواﺑﻂ ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ ﻣﺸﺎﻏﻞ، ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ و ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ و اﻓﺮاد و ﮔﺮوه‌هایی اﺳﺖ که برای نیل به هدف تلاش ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ. ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ راﻫﻬﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎر را ﺑﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﻣﺸﺨﺺ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﯽ‌ﮐﻨﺪ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﯿﺎن آﻧﻬﺎ را ﻓﺮاﻫﻢ می‌سازد (مینتزبرگ، ۱۹۷۲). ساختار صرفاً ﯾﮏ ﺳﺎزوﮐﺎر ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻧﯿﺴﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ. ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎی رواﺑﻂ دروﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن، اختیار و ارﺗﺒﺎﻃﺎت دﻻﻟﺖ دارد و رواﺑﻂ ﮔﺰارش‌دﻫﯽ، کانال‌های ارﺗﺒﺎط رﺳﻤﯽ، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺖ و ﺗﻔﻮﯾﺾ اﺧﺘﯿﺎر تصمیم‌گیری را روﺷﻦ ﻣﯽﺳﺎزد (هاج و آنتونی، ۱۹۹۱). ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺟﺮﯾﺎن اﻃﻼﻋﺎت نیز از تسهیلاتی اﺳـﺖ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺮای ﺳـﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫـﻢ می‌کند (آرنولد و فلمن، ۱۹۸۶). ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی، واﮐﻨﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﯿﻂ و ﺣﻞ ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﺑﯿﻦ واﺣﺪﻫﺎ را داﺷﺘﻪﺑﺎﺷﺪ. ارﺗﺒﺎط بین ارﮐﺎن اﺻﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﺑﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی آن و ﺑﯿﺎن ارﺗﺒﺎﻃﺎت درونﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ از ﻧﻈﺮ ﮔﺰارش‌دﻫﯽ و گزارش‌گیری از وﻇﺎﯾﻒ ﺳﺎﺧﺘﺎر سازمانی است.
با وارد ﺷﺪن ﺑﻪ ﻋﺼﺮ داﻧﺎﯾﯽ، داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان مهم‌ترین ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻄﺮح ﺷﺪه و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ سازمان‌ها ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ آن‌ ها در اﯾﺠﺎد، ﮐﺴﺐ و ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮی و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﺑﺴﺘﮕﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮده‌اﺳﺖ. از اﯾﻦ رو ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮای این‌که ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﭘﯿش‌آﻣﺪه در ﻣﺤﯿﻂ ﭘﻮﯾﺎی ﮐﻨﻮﻧﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده و ﻣﺰﯾﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﮐﺴﺐ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ کنند، و ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻪ ﺗﻌﺪﯾﻞ و اﺻﻼح ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺧﻮد بپردازند. اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺸﯽ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی را در زﻣﯿﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻄﺮح ﮐﺮده‌اﺳﺖ. ﮐﻮﺷﺶ ﺑﯽ ﺣﺪ و ﺣﺼﺮ سازمان‌های ﮐﻨﻮﻧﯽ در زﻣﯿﻨﻪ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی فن‌آوریﻫﺎی اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ و ارﺗﺒﺎﻃﯽ، ﺗﻼش ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺮﺗﺮ، اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻣﺰﯾﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ و … ﻣﻮﺟﺐ ﺷﺪه ﻣﺤﯿﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻻت ﺳﺮﯾﻌﯽ ﮔﺮدد. در ﻧﺘﯿﺠﻪ سازمان‌های آﯾﻨﺪهﻧﮕﺮ ﺑﺮای روﯾﺎروﯾﯽ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﯿﻄﯽ و ﺗﺪاوم ﺣﯿﺎت و ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﯾﻨﺪه ﺧﻮﯾﺶ ﺑﻪ ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺧﻮد در ﺳﻄﺢ ﮔﺴﺘﺮده ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ (وانگ و احمد، ۲۰۰۳). ادﺑﯿﺎت ﮔﺴﺘﺮده‌ای ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ وﺟﻮد دارد، ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺑﺮ رواﺑﻂ ﺳﺎﺧﺘﺎری می‌کند. ﺑﻪ‌ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﯿﻨﺘﺰﺑﺮگ (۱۹۶۳) ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روش‌های ﮐﻠﯽ ﻣﻄﺮح ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن‌ ها ﮐﺎر ﺑﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﯽﺷﻮد و ﺳﭙﺲ در ﺑﯿﻦ اﯾﻦ وﻇﺎﯾﻒ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻻزم اﯾﺠﺎد می‌گردد. اﯾﻦ روش ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺳﺎده‌ای از ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺎر و ﮐﻨﺘﺮل ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ را ﻣﻨﻌﮑﺲ ﻣﯽﮐﻨﺪ و تنها راﺑﻄﻪ وﻇﯿﻔﻪای را در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ.
در ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اوﻟﯿﻪای ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺻﻮرت ﮔرﻓﺘﻪاست ﺳﻪ ﺑﻌﺪ اﺳﺎﺳﯽ را ﺑﺮای ﺗﺸﺮﯾﺢ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داده‌اﻧﺪ. ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل راﺑﯿﻨﺰ (۱۹۸۷) ﺳﻪ ﺑﻌﺪ رﺳﻤﯿﺖ، ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ را ﺑﻪﻋﻨﻮان اﺑﻌﺎد ﻣﻬﻢ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ، ﮐﻪ ﺗﺮﮐﯿﺒﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ اﯾﻦ اﺑﻌﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ را در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ. ﺷﺎﯾﻦ (۱۹۹۸) نیز ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻪ ﺑﻌﺪ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ، وﻇﯿﻔﻪ و ﺷﻤﻮل ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ درﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ اﯾﻦ اﺑﻌﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ:

• • ﺑﻌﺪ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﯽ ﻣﺒﯿﻦ ﺳﻄﻮح ﻧﺴﺒﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺷﺒﯿﻪ ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ.

• • ﺑﻌﺪ وﻇﯿﻔﻪای ﻣﺒﯿﻦ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ.

• • ﺑﻌﺪ ﺷﻤﻮل ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه درﺟﻪ دوری ﯾﺎ ﻧﺰدﯾﮑﯽ ﻓﺮد ﺑﻪ ﻫﺴﺘﻪ ﻣﺮﮐﺰی ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.

ﺗﺮﮐﯿﺐ اﺑﻌﺎد ﻓﻮق بیان‌گر ﺳﺎﺧﺘﺎر رﺳﻤﯽ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﺷﺪه اﺳﺖ. اﯾﻦ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺻﺮﻓﺎً ﺳﺎﺧﺘﺎر رﺳﻤﯽ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﯽﮐﻨﺪ و اﻧﺮژی ﻇﺮﯾﻔﯽ را ﮐﻪ در زﯾﺮ ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺟﺮﯾﺎن دارد ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻧﻤﯽدﻫﺪ. اﯾﻦ اﻧﺮژی ﻣﺨﻔﯽ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ و رواﺑﻂ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ اﺷﺎره دارد و ﻧﻘﺶ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪای در سازمان‌های ﺟﺪﯾﺪ فرایند ﻣﺤﻮر، ﻧﻈﯿﺮ سازمان‌های ﺷﺒﮑﻪای و ﯾﺎ سازمان‌های داﻧﺶ ﻣﺤﻮری اﯾﻔﺎ ﻣﯽﮐﻨﺪ ( وانگ و احمد، ۲۰۰۳). رواﺑﻂ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر واﻗﻌﯽ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر را ﺑﻬﺘﺮ و ﻏﻨﯽﺗﺮ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﻨﺪ. رواﺑﻂ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﻧﺸﺎن‌دﻫﻨﺪه درﺟﻪ تحرک‌پذیری ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر و آزادی ﻋﻤﻞ ورای ﺳﺎﺧﺘﺎر رﺳﻤﯽ اﺳﺖ، زﯾﺮا اﯾﻦﮔﻮﻧﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻧﯿﺎزی ﻧﺪارد ﮐﻪ درﮔﯿﺮ اﻗﺘﺪار رﺳﻤﯽ ﺷﻮد و ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﺟﻬﺖ و ﺟﺮﯾﺎﻧﯽ ﻧﯿﺴﺖ (ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و ﻫﻤﮑﺎران،۱۳۸۳). ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی واﻗﻌﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺗﺎ ﺣﺪود زﯾﺎدی ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ این رواﺑﻂ ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد. رواﺑﻂ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﺑﺮ ﺧﻼف رواﺑﻂ رﺳﻤﯽ در ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﺸﺎن داده ﻧﺸﺪه‌اﻧﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﺟﻮش و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﻧﺸﺪه ﺷﮑﻞ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﯾﮏ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺴﯿﺎر اﻧﺘﺰاﻋﯽ اﺳﺖ. از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ رﺳﻤﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮﯾﺒﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ، زﯾﺮا ﺑﺴﯿﺎری از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ورای ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺳﺎﺧﺘﺎر رﺳﻤﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﻓﺮاد ﮐﻠﯿﺪی ﮐﻪ واﻗﻌﺎ ﮐﻨﺘﺮل آﯾﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن را در اﺧﺘﯿﺎر دارﻧﺪ، در ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﺎﻣﻌﻠﻮم ﺑﺎﺷﻨﺪ. رواﺑﻂ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻬﻤﯽ از ﺳﺎﺧﺘﺎر واﻗﻌﯽ را ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص داده و ﺷﻨﺎﺧﺖ کامل‌تری از اﺟﺰاء ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ (ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و ﻫﻤﮑﺎران، ۱۳۸۳).
ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ ﺗﻮاﻓﻖ زﯾﺎدی ﺑﺮ روی اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع وﺟﻮد دارد ﮐﻪ رواﺑﻂ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﺿﺮورﺗﺎً ﺑﺎ رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ رﺳﻤﯽ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ (لینکن، ۱۹۶۲؛ تایچی، ۱۹۹۷). ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻧﺎﺷﯽ از رواﺑﻂ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ ﮐﻪ از رواﺑﻂ رﺳﻤﯽ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ، ﯾﮑﺴﺎن ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ در اداﻣﻪ ﻣﺒﺤﺚ، ﺑﺮای ﺗﺸﺮﯾﺢ ﺗﮑﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎری از ﻣﮑﺎﻧﯿﮑﯽ ﺑﻪ ارگانیکی اﺑﺘﺪا رواﺑﻂ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭼﻬﺎرﻣﯿﻦ ﺑﻌﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد، و ﭘﺲ از ﺗﺒﯿﯿﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﺑﻪ ﺗﺸﺮﯾﺢ اﺑﻌﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎری ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺗﺮی ﮐﻪ در ﺣﻮزه اﻗﺘﺼﺎد داﻧﺸﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه‌اﻧﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد.
شکل ۲-۲- ساختار مکانیکی در مقابل ساختار ارگانیکی (تایچی، ۱۹۹۷)
ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻨﻌﮑسﮐﻨﻨﺪه ﺗﻔﮑﺮ ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ اﺳﺖ. ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن از اﺟﺰاء و رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﺟﺰاء تشکیل شده‌است ﮐﻪ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﻞ، مجموعه واﺣﺪی را ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽدﻫﻨﺪ (چکلند، ۱۹۹۹). ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺻﺮﻓﺎ از اﺟﺰا ﺳﺨﺖ ﻧﻈﯿﺮ اﻓﺮاد، گروه‌ها، تیم‌ها، ادارات و ﻏﯿﺮه ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻧﺸﺪه‌اﺳﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﻫﻤﭽﻮن رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﺟﺰا ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﻧﯿﺰ در ﺑﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮد. ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻮﻧﮓ(۷۹) ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻋﺎﻟﯽ از رواﺑﻂ اﺳﺖ. اﯾﻦ رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﺟﺰا ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﺳﺎس فعالیت‌های ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽدﻫﻨﺪ ( بونگ، ۱۹۸۵). ﺑﺮرﺳﯽ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺮ اﺳﺎس روﯾﮑﺮد ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر از ﯾﮏ ﻃﺮف از اﺟﺰا ﺳﺨﺖ و از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ از اﺟﺰا ﻧﺮم ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه‌اﺳﺖ. در ﻃﺮف ﺳﺨﺖ آن اﺟﺰاء ﻣﺤﺴﻮس ادارات و گروه‌های ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ ﻗﺮار دارﻧﺪ. رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﯾﻦ واﺣﺪﻫﺎ و گروه‌ها، اﺟﺰاء ﻧﺮم ﺳﺎﺧﺘﺎر را ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽدﻫﻨﺪ. در ﺳﺮ ﻧﺮم اﯾﻦ ﭘﯿﻮﺳﺘﺎر، ﺳﺎﺧﺘﺎری ﮐﻪ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﻗﻀﺎوت اﻓﺮاد ادراک ﻣﯽ ﺷﻮد ﻗﺮار دارد (وانگ و احمد، ۲۰۰۳).
ﻣﺤﻮر اﺻﻠﯽ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺳﺎﺧﺘﺎری ﺑﺮ اﯾﻦ ﻣﺒﺤﺚ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭼﮕﻮﻧﻪ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ ﻫﻤﭽﻮن ﻣﺤﯿﻂ، اﺳﺘﺮاﺗﮋی، ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﭘﯿﺮوی ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺑﺎ اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ در آن ﻫﺎ ﺗﻌﺪﯾﻞ و اﺻﻼح ﻣﯽﺷﻮد (راﺑﯿﻨﺰ، ۱۹۸۷). راﺑﻄﻪ اﻗﺘﻀﺎﯾﯽ ﺑﯿﻦ ﻣﺤﯿﻂ، ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﮐﺎرﮐﺮد ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪای در ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﮐﻼﺳﯿﮏ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺑﻪ ﺗﺸﺮﯾﺢ دﻗﯿﻖ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﺎرﺟﯽ و ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺷﮑﺎل ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤﯿﻄﯽ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ (دﻓﺖ،۱۹۹۸). ﺳﺎﺧﺘﺎر وﻇﯿﻔﻪای و ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ ﮐﻪ در ﺗﻔﮑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻣﮑﺎﻧﯿﮑﯽ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ، در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻧﯿﺎز ﺛﺒﺎت، ﻧﻈﻢ، ﮐﺎراﯾﯽ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ اﯾﺠﺎد ﺷﺪﻧﺪ. ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﻣﮑﺎﻧﯿﮑﯽ ﺑﺮای ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﮐﺎراﯾﯽ در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺛﺎﺑﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪ داده ﺷﺪه‌اﻧﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺰﯾﺖ ﻣﺘﮑﯽاﻧﺪ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺎﻫﯿﺘﯽ ﻋﻘﻼﯾﯽ دارﻧﺪ، ﻃﺮاﺣﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﯾﮏ ﻋﻠﻢ اﺳﺖ و اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺟﻮداﺗﯽ اﻗﺘﺼﺎدی دیده ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ (برنز، ۲۰۰۰).
مهم‌ترین وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﻣﮑﺎﻧﯿﮑﯽ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﺳﻄﻮح ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ آﺷﮑﺎر، وﻇﯿﻔﻪﮔﺮاﯾﯽ، کنترل‌های ﺷﺪﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻗﺪرت و ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻی رﺳﻤﯿﺖ (احمد، ۱۹۹۸). ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎل اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی وﻇﯿﻔﻪای و ﺳﻠﺴﻠﺴﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﻧﺎﻣﻄﻠﻮﺑﯽ ﻧﯿﺰ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل داﺷﺘﻨﺪ و اﯾﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ ﮐﻪ در ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪ، ﺷﺪت ﯾﺎﻓﺖ. اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راه ﺣﻠﯽ ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل ﻣﻮﺛﺮ در اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﺷﺪ. ﻣﺴﯿﺮ ﻣﺘﺪاول ﮔﺰار ﺳﺎﺧﺘﺎری نشان‌دهنده ﺳﻨﺎرﯾﻮﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ در دﻧﯿﺎی ﭘﺴﺖﻣﺪرن راﻫﯽ ﺑﻪ ﺳﻮی ﻣﺴﻄﺢﺗﺮﺷﺪن و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﻣﻨﻌﻄﻒﺗﺮ در ﭘﯿﺶ ﻣﯽﮔﯿﺮد، ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ رﺷﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﯿﮏ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽﯾﺎﺑﺪ. ﺳﺎﺧﺘﺎر ارﮔﺎﻧﯿﮏ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از استعاره‌ای اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺪﯾﺪهﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪه و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻧﮕﺮﯾﺴﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻧﯿﺮوﻫﺎی رﻗﯿﺐ و ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ اﻓﺮاد و ﻧﯿﺮوﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺗﺸﮑﯿﻞ شده‌اند (راﺑﯿﻨﺰ، ۱۹۸۷).
در تعیین ابعاد ساختاری،‌ عوامل زیادی را شمرده‌اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاید اگر محققین در نظر بگیرند که چرا عواملی که برمی‌شمارند، جزو ابعاد ساختاری است،‌ از تنوع و تعدد این ابعاد کاسته خواهد شد (بلکبرن، ۱۹۸۲). از جمله این عوامل می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، تلفیق، حرفه‌ای‌گرایی، حیطه نظارت، تخصص‌گرایی، استانداردسازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد (رابینز، ۱۹۸۷) که اکثر نظریه‌پردازان سازمانی از میان آن‌ ها روی سه بعد؛ تمرکز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق نظر دارند (فرای و اسلوکوم، ۱۹۸۴). ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی‌های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هرکدام از این سه بعد در شکل‌گیری کلی ساختار سازمانی مؤثر است. لازم به ذکر است که عوامل فوق‌الذکر به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان روی این عوامل از نحوه تعاریف عملیاتی آنان نشأت می‌گیرد.
الف) پیچیدگی
پیچیدگی درجه‌ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان (فرای و اسلوکوم، ۱۹۸۴) و ممکن است بوسیله تعداد مکان‌هایی که کار در آنجا می‌شود، تعداد مشاغلی که انجام می‌شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می‌دهند، تعریف و اندازه‌گیری شود.
پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می‌دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهد (دمانپور، ۱۹۹۶). پیچیدگی حاصل عدم اطمینان محیطی است و بطور فرایند چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می‌شود،‌ با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می‌کند. سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفکیک عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفکیک افقی) و مکان‌های جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.
ب) رسمیت
رسمیت اندازه‌ای از مکتوب بودن،‌ مقررات، قوانین،‌ رویه‌ها، توصیه‌های آموزشی و ارتباطات در سازمان است به‌جای این‌که شفاهی باشد (مارش و ماناری، ۱۹۸۱). رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جائی‌که عده‌ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه‌های انجام کار می‌دانند.
رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا این‌که ضمنی باشد یعنی آن هم می‌تواند بصورت مکتوب باشد و هم این‌که شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده و تکراری و یک‌نواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارت‌های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسین، کارکنان اجتماعی،‌ کتاب‌داران از آن جمله‌اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیربرنامه‌ریزی‌شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند، در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (رابینز، ۱۹۸۷).
رسمیت برای کاهش تنوع صورت می‌گیرد و هماهنگی را تسهیل می‌کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را ازبین می‌برد، ولی در عوض اختیار تصمیم‌گیری را از افراد سلب می‌کند (فردریکسون، ۱۹۸۶).
ج) تمرکز
تمرکز به درجه خشکی در تصمیم‌گیری و ارزیابی فعالیت‌ها به‌صورت متمرکز (فردریکسون، ۱۹۸۶) و به درجه‌ای از متمرکزبودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد (رابینز، ۱۹۸۷). تمرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی‌گردد و تعیین می‌کند که چه کسی حق تصمیم‌گیری دارد (فرای و اسلوکوم، ۱۹۸۴). اختیار یک حق ذاتی در پست‌های مدیریتی است که بر مبنای آن می‌توانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود. تمرکز با تفویض اختیار رابطه معکوسی دارد. اگر تفویضی اختیار بیشتری صورت گیرد حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می‌دهد. در این‌صورت نقطه تصمیم‌گیری در سطوح پائین سازمان است.
مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می‌کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آن‌جا که توانایی مدیر در جمع‌ آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سردرگم کند، یک‌سری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ اینجاست که نقطه تصمیم‌گیری در سازمان به‌جای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پراکنده می‌شود و عدم تمرکز ایجاد می‌شود. عدم تمرکز می‌تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم‌گیری به محل وقوع مشکل نزدیک‌تر باشد بهتر و اثربخش‌تر است. آن مشارکت در تصمیم‌گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می‌تواند به‌صورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم تمرکز موجب تقویت توان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین‌تر می‌شود، ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می کند (رابینز، ۱۹۸۷).
۲-۲- تئوری های طراحی سازمان
در این بخش دو نگاه عمده به طراحی سازمان که به‌صورت گسترده‌ای پذیرفته شده‌است بیان میشود: ۱) تئوری‌های
عمومی طراحی سازمان که یک ساختار ایده‌آل در هر شرایطی را معرفی مینماید؛ و ۲) تئوری‌های اقتضایی طراحی
سازمان، که بیان میکند انتخاب طراحی سازمان به عوامل درونی و بیرونی سازمان بستگی دارد.
تئوریهای عمومی طراحی سازمان
دو نوع ساختار سازمانی متضاد به‌عنوان رویکرد عمومی برای همه سازمان‌ها بیان شده‌است. این دو نوع ساختار، تفاوت گسترده‌ای در میزان ساختار رسمی دارند. در مطالعات سنتی، برنز و استالکر (۱۹۶۱) در ابتدا ساختار مکانیک و ارگانیک را بیان نمودند. بر اساس مشاهدات صورت گرفته در بیست شرکت انگلیسی، آن‌ ها به این نتیجه رسیدند که محیط بیرونی ارتباط نزدیکی با ساختار درونی سازمانی دارد. زمانی که محیط بیرونی پایدار باشد، درون سازمان به وسیله قوانین، رویه‌ها و سلسله مراتب اختیار کنترل میشود. اکثر تصمیمات مدیریتی در سطح مدیران ارشد گرفته می‌شود و تمرکز قدرت بسیار زیاد است. برنز و استالکر (۱۹۶۱) این ساختار را مکانیک نامیدند.
همچنین آن‌ ها دریافتند که در محیطهایی که به سرعت تغییر میکردند، سازمانها ساختارهای دقیق نداشتند. این سازمان‌ها، انعطاف‌پذیر بوده و پویایی داشتند. در این سازمانها، معمولا قوانین و مقررات به صورت نوشته وجود نداشت؛ سلسله مراتب اداری مشخص نبود و سیستم تصمیمگیری غیر متمرکز بود. برنز و استاکر(۱۹۶۱) در مورد آن‌ ها، اصطلاح سیستم سازمانی ارگانیکی را به‌کار بردند.
در ساختارهای ارگانیکی، تأکید بر روابط موازی (افقی) به جای روابط عمودی است؛ نفوذ در آن‌ ها به جای این‌که بر مبنای اختیارات ناشی از پست سازمانی باشد، براساس مهارت و دانش صورت می‌گیرد؛ مسئولیت‌ها به جای این‌که صرفاً بر اساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف‌پذیر تعریف شده و به‌ جای صدور دستورات، روی مبادله اطلاعات تأکید میشود.