خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص های مناسب با توجّه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است؛ امّا این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب های فرآیندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل می باشد (کریمی،۲۸:۱۳۸۵)

۲-۱۸-۶- چارچوب مدوری و استیپل  
این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط می باشد. مانند اغلب چارچوب های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام۱). در گام بعدی(گام۲) الزامّات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیّت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخص های مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل۱۰۵شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شودکه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطّلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگری های دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد (گام۶). برعکس بسیاری از چارچوب های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی های ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص های عملکرد آمده است. امّا محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همان گونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخص های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجّه کنند (کریمی،۱۸:۱۳۸۵)
۲-۱۸-۷- روش تحلیل ذی نفعان^[۲۹]
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که: «خواسته های سهامداران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجّهی به تفاوت های اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است.
این مدل که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است، ذی نفعان را به دو گروه دسته بندی می کند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آن ها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان). اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند؛ و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجّه به محیط خارجی را مشخّص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذینفعان عمل می کند.
۲-۱۸-۸- نظام مدیریّت بر مبنای هدف
فلسفه نظام مدیریّت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد، به جای ارزشیابی ویژگی های مشخّص و رفتاری آن ها، عملکرد آن ها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در نظام مدیریّت بر مبنای هدف ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجّه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی های نظام مدیریّت بر مبنای هدف را می‌توان این چنین برشمرد:
الف- نظام مدیریّت بر مبنای هدف بیشتر یک نظام مدیریّت نتیجه‌گرا است نه مدیریّت روندگرا
ب- در نظام مدیریّت بر مبنای هدف تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.
ج- تاکید نظام مدیریّت بر مبنای هدف بر اهداف کوتاه مدت است و تاکید کمتری به اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌شود. (عادلی،۱۴۴:۱۳۸۴)
۲-۱۸-۹- نظام مدیریّت کیفیّت جامع
به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که بر اساس آن مفهوم کیفیّت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. مدیریّت کیفیّت جامع دارای ابزارهای سنتی فلورچارت اس پی اس ، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید مدیریّت کیفیّت جامع بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. مدیریّت کیفیّت جامع مفاهیمی را ارائه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. به طوری که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا پایبند بمانند.
۲-۱۸-۱۰- روش مالکوم بالدریج
روش بالدریج در واقع روشی است که به پیاده‌سازی مفاهیم مدیریّت کیفیّت جامع در سازمان کمک می‌کند. در این روش۷ معیار و روش اجرای پیاده‌سازی مدیریّت کیفیّت جامع ارائه می‌شود. هر سازمانی که در ممیزی مؤسسه بالدریج^[۳۰]  امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می‌شود در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می‌‌شود به منظور تعیین میزان پیاده‌سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریّت کیفیّت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می‌تواند توسط خود سازمان ها به صورت خود ارزیابی انجام شود. ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به مؤسّسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.
هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری، مدیریّت فرایند کسب و کار، نتایج مالی، ‌استفاده از اطّلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه‌ریزی استراتژیک، منابع انسانی و تمرکز بر رضایت مشتری می‌باشند (غلامی و نور علیزاده،۳۲:۱۳۸۱).
۲-۱۸-۱۱- مدل تعالی سازمانی ایی اف کیو ام
یکی دیگر از چارچوب های اندازه گیری شناخته شده که به صورت گسترده ای مورد استفاده قرار
می گیرد مدل تعالی سازمانی ایی اف کیو ام است. مدل ایی اف کیو ام یک مدل غیر تجویزی است که از۹ معیار تشکیل شده است. ۵ جزء اول آن «توانمند سازها» و چهار جزء آن «نتایج» نامیده می‌شوند(نجمی و زارعی) .
۲-۱۹- پیشینه تحقیق
۲-۱۹-۱- تحقیقات انجام شده در داخل کشور
تاکنون تحقیقات نسبتاً گسترده ای در حوزه ارزیابی عملکرد سازمان ها با بهره گرفتن از مدل تعالی سازمانی انجام شده است که به برخی از آن ها اشاره می شود هر چند در حوزه آموزش و پرورش تحقیقات انجام گرفته نسبت به دیگر حوزه ها کمتر می با شد:
ایزدی وهمکاران (۱۳۸۷) در مطالعه خود تحت عنوان بررسی میزان رضایت مندی دانشجویان با توجّه به معیار نتایج مشتری مدل تعالی سازمانی (مطالعه موردی دانشگاه مازندران)، بر روی ۳۴۸ نفر از دانشجویان به این نتیجه رسیدند که؛ میانگین مشتری محوری دانشگاه مازندران در حدود۱۱/۴۹بوده که نتوانسته حداقل میانگین۶۰%را برای مشتری محوری کسب نماید. یعنی تقریباً نیمی از دانشجویان از دانشگاه مازندران رضایت داشته و نیمی دیگر رضایت ندارند. نتایج به دست آمده با توجّه به بعد نتایج مشتری در مدل تعالی سازمانی هم تراز نیست.
محمد علیزاده (۱۳۸۷) در ارزیابی میزان تحقق اهداف برنامه سوم توسعه ی آموزش و پرورش استان خوزستان بر اساس اشگدر اروپایی تعالی سازمان ایی اف کیو ام از ۸۴ نفر جامعه آماری که شامل کلیه مدیران؛ معاونین و کارکنان بخش ستادی آموزش متوسطه آموزش و پرورش استان خوزستان بوده اند به این نتایج دست یافته که: الف) فاصله بین شاخص موجود ومطلوب چشمگیر بوده است. به طور کلی، از امتیاز ۵۰۰توانمند سازها این استان امتیاز ۲۱۴، از امتیاز ۵۰۰نتایج این استان امتیاز ۱۳۱ و از کل امتیاز ۱۰۰۰ برای استان امتیاز ۳۴۵بدست آمده است. ب) بین عوامل توانمند ساز و نتایج حاصل از آن ها تفاوت معنی داری بدست آمده است و ارزش نتایج حاصل شده کمتر از اهداف تعیین شده برای عوامل توانمند سازها است.
رحمتی(۱۳۸۷) عملکرد شرکت قطارهای مسافری رجاء را با بهره گرفتن از الگوی تعالی سازمانی، با ۱۵ مورد از ۶۰ مورد جامعه آماری ارزیابی نموده و داده ها و اطّلاعات خود را با روش پرسشنامه ای در قالب روش تحقیق کتابخانه ای و میدانی انجام داده و به این نتیجه رسیده که نمره عملکرد شرکت مسافری رجاء۳۲/۱۹۴از ۱۰۰۰ امتیاز موجود در این مدل کسب کرده که نشان دهنده عملکرد ضعیف در حوزه های مختلف عملکردی می باشد.
افشار جهانشاهی (۱۳۸۵) در تحقیق، ارزیابی عملکرد شرکت سیمان داراب بر اساس الگوی تعالی سازمانی، به این نتیجه دست یافت که، امتیاز شرکت سیمان داراب بر اساس مدل، ۴۴۷ امتیاز از ۱۰۰۰ امتیاز بدست آمده که طبق این ارزیابی، این شرکت موفق به رسیدن به سطح تقدیرنامه تعالی سازمانی شد.
ایزدی و ملکی (۱۳۸۴) نتایج دو بیمارستان البرز کرج و شهدای ۱۵ خرداد ورامین را بر اساس الگوی تعالی سازمانی بر اساس ۴ معیار نتایج الگوی مورد مطالعه، در دو بیمارستان ارزیابی و مقایسه نموده اند که نتایج بدین شرح بوده که بالاترین امتیاز (۵/۵۶) مربوط به نتایج کلیدی عملکرد و سپس بیمارستان البرز با ۲/۲۱۲ امتیاز بوده است.
دشتی زاده(۱۳۸۳) با بهره گرفتن از مدل تعالی سازمانی، شرکت مهندسی سازه فرافن ارزیابی نموده، که پس از اجرای مراحل این الگو نقاط قوّت و قابل بهبود شرکت را شناسایی و با بهره گرفتن از منطق رادار امتیاز دهی نموده است.
اعتمادی در پژوهشی با عنوان خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی، فرصت ها و تعهدات ناشی از به کارگیری مدل در سازمان های ایرانی را مورد بررسی قرار داده و نتیجه گیری کرده است که استفاده از روش های نوین خود ارزیابی و بهره گیری از مدل های تعالی سازمانی در سازمان های ایرانی، جهت تحول و خروج سازمان ها از وضعیّت رخوت و سستی سازمان، نقش انکار ناپذیر دارد.رازانی در مطالعه سه مدل تعالی سازمانی، الگوی دیمینگ و مالکوم بالدریج را مورد بررسی قرار داده و نتیجه گرفته است که مدل تعالی سازمانی نسبت به دو مدل دیگر از جامعیت بیشتری برخوردار است.
۲-۱۹-۲- تحقیقات انجام شده در خارج از کشور
کلفسیو ^[۳۱]و همکاران در پژوهش خود در سال (۲۰۰۸) با مطالعه ادبیات و تحلیل روند های موجود به بررسی توسعه مدیریّت کیفیّت و بر مفاهیم ذی نفعان به عنوان مفاهیم اصلی سیستم های مدیریّت کیفیّت تاکید کرده اند و بیان داشته اند تعالی باید بر اولویت مشتریان و ذی نفعان باشد.
مارورویدیس^[۳۲] و همکاران در سال (۲۰۰۷)برمبنای اطّلاعات جمع آوری شده به وسیله سئوالات ساختار یافته و مصاحبه تلفنی با سایر سازمان های نماینده جایزه ملی در یافتند که سیستم های تعالی سازمانی متفاوتی بر مبنای تفاوت های فرهنگی کشورهای اروپایی وجود دارند وگرایش خاصی به توسعه مدل تعالی سازمانی در دهه های جدید توسط مشارکت احزاب و تشکل های تجاری خارجی و اجتماعی برای تعالی سازمانی وجود دارد. کالومورا^[۳۳]و همکاران در سال(۲۰۰۶)در بررسی توانمند سازها ایی اف کیو ام به منظور تحلیل ارتباط بین معیارها برای ارائه چارچوب مدیریّت کیفیّت در آموزش عالی پس از آزمون فرضیه ها نشان داده اند که بین معیارهای توانمند سازها ارتباط وجود دارد و بر نقش توانمند سازها در رسیدن به تعالی سازمان تاکید می کنند.
وستلان^[۳۴](۲۰۰۶) در تحقیق خود به مطالعه و تجزیه و تحلیل معیار نتایج جامعه پرداخته است. ایشان در تحقیق خود یک شاخص محیطی برای ارزیابی نتایج جامعه معرفی می نماید که هدف اصلی این شاخص نشان دادن حمایت از سرمایه گذار های مدیریّتی موثر در زمینه بهبود شرایط محیطی به جهت بهتر نتایج مالی می باشد.
کالومروا و دلدان(۲۰۰۶) الگوی تعالی سازمانی را در ۱۱۱دانشگاه دولتی اسپانیا با یک مطالعه میدانی انجام داده اند و نتیجه مطالعه آن ها نشان داده که تمام عوامل توانمند سازاین الگو جهت تعالی و بهبود و شناسایی نقاط قوّت دانشگاه ها مفید و موثر بوده است.
تری (۲۰۰۵) با بهره گرفتن از مدل تعالی سازمانی عمل خود ارزیابی را روی ۵ دانشگاه دولتی در اسپانیا تحت یک مطالعه مورد انجام داده و نتیجه گیری نموده در صورتی که مراحل فرایند خودارزیابی به دقت انجام شود (مثلاً تعهد مدیریّت به خودارزیابی، تشکیل تیم و آموزش آن ها و. .. )، این فرایند می تواند یک ابزار قوی برای بهبود مستمر دانشگاه ها، و جمع آوری اطّلاعات و نتایج مثبت از معیارهای دانشگاه استفاده شود.
تحقیقی تحت عنوان «رهبری، بهترین فعّالیّت برای تضمین کیفیّت در آموزش عالی » توسط اوسوالانگ باتم و مارفی۱ (۲۰۰۵)، در ۴۲ دانشگاه از ایالات متحده آمریکا و استرالیا که دارای سیستم آموزشی یکسان می باشند، انجام داده و پس از بررسی ادبیات رهبری، فعّالیّت های رهبری را در چهار سطح؛ ضعیف، خوب، بسیار خوب و عالی، با بهره گرفتن از روش های پرسشنامه، مصاحبه و آزمون فرضیه تعیین و رابطه کارآیی و اثر بخشی فعّالیّت رهبری با سطوح بهبود کیفیّت دانشگاهی تعیین و سپس برای رهبری در سطح ضعیف دیدگاهی بیان نموده اند.
بوالیوسارو همکاران(۲۰۰۵) در تحقیق خود به مطالعه تعامل و ارتباطات معیارهای توانمند ساز و معیارهای نتایج در مدل تعالی سازمانی ایی اف کیو ام پرداخته اند. نتایج فرضیات مربوط به شناسایی اثرات معیارهای توانمند ساز بر حصول نتایج نشان داده شده است که توانمندی سازمان ها در معیارهای توانمند ساز موجب بدست آمدن نتایج عملکردی بالا در حوزه های مختلف نتایج می شود. والجو^[۳۵] و سانگو^[۳۶] (۲۰۰۳و ۲۰۰۵) در پژوهشی با عنوان بهبود کیفیّت در سطح مراقبت های روان پزشکی بیمارستان عمومی شهر مادرید از طریق مدل تعالی سازمانی، به این نتایج دست یافتند که الگوی تعالی سازمانی، چارچوب مفیدی برای شناسایی حوزه های قابل بهبود می باشد. آن ها نیز اظهار کرده اند که از ۳۲معیار این الگو، فقط یک معیار در ارزیابی این بیمارستان کاربرد نداشته و در نهایت امتیاز این بیمارستان در سال ۲۰۰۳ مقدار ۲۰۹ و درسال ۲۰۰۵ امتیاز ۳۱۱ برآورد کرده اند.
۲-۲۰- نتیجه گیری
یکی از روش های که از آن به منظور ارزیابی یک سازمان استفاده می شود، مدل تعالی سازمان است. برخورداری این مدل از دیدگاه نظامند و فراگیر، مدیریّت مبتنی بر فرآیندهای قابل بهبود، تبادل تجربیات درون و برون سازمان ها به کار گیری بهینه کاوی، استفاده از رویکرد خودارزیابی به منظور تعالی سازمان، ارزش ها و مفاهیم بنیادی تعالی سازمانی که بدون توجّه به بخش و اندازه سازمان برای تمامی آن قابل کاربرد بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می کند، از مزایای کاربرد این مدل است.
از جمله مفاهیم جدید مدیریّتی که امروزه در بسیاری از کشورهای جهان جایگاه قابل توجّهی پیدا کرده است، سازماندهی مدل های تعالی کسب و کار است که براساس آن سازمان ها و بنگاه های مختلف مورد ارزیابی و مقایسه قرارگرفته و با ایجاد فضای رقابتی حرکت به سمت بهبود وارتقا را در آن ها تقویت
می نماید. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، در عملکرد سازمان بهبود میسر نخواهد شد، لذا ارزیابی عملکرد و میزان دسترسی به اهداف از جمله نیازهای محسوس در هر سازمان می باشد در همین راستا مدل تعالی سازمانی به عنوان ابزاری قوی در پاسخگویی به این نیاز سازمان ها از موفقیت چشمگیری برخوردار بوده و توانسته تا حدود زیاد در آسیب شناسی سازمانی و تعیین مسیر حرکت جهت دسترسی به تعالی منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد.
با به کارگیری این مدل ها ضمن این که سازمان می تواند میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار دهد، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمان ها به ویژه بهترین آن ها مقایسه کند. امروزه بحث های زیادی پیرامون کیفیّت و اهمیت آن به ویژه نزد مدیران و کارشناسان آموزشی مطرح است. در آموزش و پرورش با توجّه به نقش عامل های انسانی، افزایش کیفیّت به طریق اولی محتاج مشارکت و همکاری همه ی افراد است. به نظر می رسد که در عمل به این اصل توجّه اندکی مبذول شده است. با وجود تلاش های زیادی که در بخش صنعت، و بهداشت با هدف افزایش کیفیّت انجام می گیرد، هنوز جامعه ی ما از برخی جهات از جمله آموزش وپرورش و به ویژه در مدارس از پایین بودن کیفیّت رنج می برند.
با عنایت به چالش های پیش روی آموزش وپرورش از بعد کیفی و کمی و با توجّه به نارضایتی جامعه و متخصصین تعلیم و تربیت از نحوه عملکرد آموزشی و پرورشی نیاز جدی به ارزیابی عملکرد آموزش و پرورش احساس می شود و با مدل استاندارد تعالی سازمانی می توان به این مهم دست یافت.